QUEL RAPPORT LA PLANIFICATION A-T-ELLE AVEC CELA ?

Il y a quelques années, lors d’une réunion à l’Institut agréé des Relations Publiques (CIPR) avec des praticiens expérimentés de la communication interne, sous la règle de Chatham House, un commentaire a particulièrement résonné en moi. La responsable d’une organisation de renommée mondiale a levé les mains au ciel et s’est exclamée, visiblement frustrée : « Soyons honnêtes, le plus grand secret des RP, c’est que nous ne planifions pas correctement. Nous nous laissons emporter par des activités pour le simple plaisir de l’activité et nous ne faisons pas le lien avec les résultats organisationnels clairement définis. »

Un peu plus tard, en discutant avec Alex Aiken, responsable des communications gouvernementales au Royaume-Uni, Alex a décrit ce qu’il considérait comme l’un des plus grands défis dans le domaine des RP et de la communication. « Trop de SOS », a-t-il dit. « SOS ? » ai-je demandé. « Envoyer des trucs », a-t-il répondu. Que voulait dire Alex par-là ? Eh bien, il expliquait qu’il est trop facile de rejoindre un département RP ou communication occupée et de se laisser entraîner dans l’agitation de la journée. Il est trop facile de se laisser prendre par l’activité et de « faire des choses » sans prendre le temps de se poser les bonnes questions : Pourquoi suis-je en train de faire cela ? Pourquoi est-ce important ? Quel est l’objectif ? Qu’est-ce que j’essaie d’accomplir ? Comment cela soutient-il mon organisation et aura-t-il un impact réel sur les résultats de l’organisation ?

Cela m’a frappé : sans un plan de communication RP bien défini, avec des objectifs clairs et des résultats organisationnels en tête, la mesure de l’impact semblera toujours abstraite pour les professionnels des RP. Ce sera quelque chose qui se fait à la fin d’une campagne, quelque chose que l’on peut laisser aux fournisseurs et aux plateformes logicielles proposant des graphiques, des tableaux de bord et des portails qui comptabilisent des éléments – ce doit être de la mesure, n’est-ce pas ?
La vérité, c’est que cette approche peut laisser les professionnels des RP totalement exposés. La plupart des chiffres qui sont faciles à compter ne racontent qu’une partie de l’histoire. Ils mesurent ce que nous appelons des retombées, ces chiffres basés sur l’activité, comme les volumes, les impressions, les partages, les likes/j’aime, les tweets, etc. Ce sont les « comptages et montants » dans la veille des médias, souvent qualifiés de métriques de vanité, car ils génèrent de grands chiffres qui ne montrent que rarement l’efficacité ou la valeur réelle pour une organisation. Il est rare qu’une organisation demande à son équipe RP ou communication de livrer un certain nombre d’articles ou de tweets, ou pire encore, une autre métrique plus fantaisiste unique aux RP, comme le « retour sur engagement », etc. Ces chiffres, hors contexte et isolés, sont sans pertinence et dénués de sens. Et ils sont étrangers aux dirigeants de l’entreprise.

Il est donc crucial de mesurer l’impact, l’efficacité et la valeur des RP, et c’est bien pour cette raison que le cadre d’évaluation intégré d’AMEC existe – pour aider toutes les organisations, quelle que soit leur taille, à mesurer de manière significative, des résultats aux répercussions, en passant par les sorties. La mesure doit démontrer les résultats et l’impact organisationnel atteint. Les résultats attendus doivent donc être clairement définis et compris dès le départ dans un plan de RP, qui doit inclure des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporels), des ressources actuelles, des repères, des cibles réalistes, des indicateurs de performance appropriés et les résultats souhaités.

C’est pour cette raison que la planification est un élément critique des RP et qu’elle entretient une relation symbiotique avec la mesure et l’évaluation. AMEC espère que le soutien et les ressources ajoutées au cadre d’évaluation intégré vous aideront dans votre planification des communications et vous permettront de porter votre mesure et évaluation à un autre niveau.

Enfin, au nom de toute l’équipe d’AMEC, permettez-moi de saisir cette occasion pour remercier l’incroyable équipe de professionnels qui a consacré son temps de manière si généreuse à la mise en place de la section des ressources de planification du cadre d’évaluation intégré, sous la direction du groupe de travail dirigé par Allison Spray de H+K Strategies. J’ai énormément apprécié travailler dans ce groupe et j’ai beaucoup appris de leurs connaissances combinées. Par ordre alphabétique, les membres de l’équipe sont:

Deb Camden, Fondatrice de The Communication Dividend

Alex Judd, Responsable de l’impact et de la planification chez Clarity PR

Nicole Moreo, Vice-Présidente Senior, Analytics chez Ketchum

Gemma Moroney, Co-fondatrice de SHOOK

Claire Pimm, Directrice des communications nationales de résilience, Bureau du Cabinet du Royaume-Un

Aseem Sood, PDG, Impact Research and Measurement

Jason Woodward, Directeur, Planification stratégique et analytique chez, Ketchum

Richard Bagnall, Co-Fondateur, CommsClarity Consulting, Directeur du conseil d’administration d’AMEC, Responsable du cadre d’évaluation intégré

LA PLANIFICATION AVEC LE CADRE D’ÉVALUATION INTÉGRÉ D’AMEC

AMEC est passionné par la planification, car un travail bien planifié est plus facile à mesurer et, surtout, génère de meilleurs résultats !

Mais qu’est-ce que la planification, en réalité ?
La planification est avant tout un processus créatif. C’est un processus fondé sur la recherche et nourri par des perceptions – deux domaines avec lesquels les membres d’AMEC sont très familiers. Et c’est essentiel pour créer un travail plus réussi, car lorsqu’elle est bien réalisée, elle permet de définir la cible idéale pour un excellent travail.

Mais comment passer de ce que l’on sait grâce à la recherche à ce que l’on doit faire concrètement ?

Dans cet article, nous allons vous expliquer comment le cadre d’évaluation intégré d’AMEC – notre outil phare de stratégie de mesure – peut également vous aider à planifier vos campagnes, plans et programmes.

Commencer par la fin : Définir le « pourquoi »

Il faut d’abord répondre à deux questions essentielles :

  1. Quel est l’impact commercial que vous cherchez à atteindre, et comment la communication peut-elle y contribuer de manière réaliste ?
  2. Quel est le problème humain que vous essayez de résoudre ?

Commençons par comprendre l’impact commercial. Il est courant de recevoir un brief vous demandant d’augmenter la part de voix (SOV) d’un certain pourcentage, ou plus généralement d’augmenter la notoriété. Mais pour créer un plan significatif, vous devez comprendre l’impératif commercial – par exemple, peut-être qu’un service cherche à augmenter son nombre d’abonnés.

Le cadre d’évaluation intégré peut vous aider à le faire, en partant de la fin et en utilisant les cases de retours, résultats et impact pour guider votre réflexion. Par exemple, voici quelques questions à vous poser:

Réactions:

  • Qu’est-ce que vous voulez que les gens pensent différemment à la suite de ce que vous allez faire ?
  • Qu’est-ce que vos publics vont retenir et tirer de vos communications ?

Résultats:

  • Qu’est-ce que vous voulez que les gens ressentent différemment à la suite de ce que vous allez faire ?
  • Quel effet vos communications auront-elles sur vos publics cibles ?

Impact organisationel:

  • Qu’est-ce que vous voulez que les gens fassent différemment à la suite de ce que vous allez faire ?
  • Quels résultats seront générés, en tout ou en partie, par vos communications ?

Il est tentant de s’arrêter ici, en basant la réponse uniquement sur l’objectif de la marque ou de l’organisation. Et cet objectif est important, car il reviendra dans les étapes ultérieures du cadre pour mesurer le succès.

Mais pour la planification, vous devez aussi comprendre le problème humain que vous tentez de résoudre.

Pour y parvenir, vous devrez faire de la recherche. Examinez comment les gens cherchent, ce dont ils parlent sur les réseaux sociaux, comment le sujet est traité dans les médias. Puis allez plus loin : qu’en disent les chercheurs ? (Google Scholar est une excellente ressource gratuite pour accéder à des articles dans les sciences sociales.) Résumez-en une ou deux phrases le problème que vous essayez de résoudre. C’est ainsi que commence votre plan.

Vous devez donc commencer à la FIN du Cadre d’Évaluation Intégré et vous poser la question suivante : Quel est le problème humain que nous essayons de résoudre ? Ou formulé autrement, pourquoi ce plan de communication est-il nécessaire ?

Recherche, ciblage des publics et planification

Définir votre public

En plus de comprendre le problème humain, vous devez mieux comprendre les personnes que vous cherchez à toucher. Plus vous serez précis, plus votre plan et l’exécution créative (ou l’intervention comportementale) seront percutants.

Pensez à qui votre plan doit cibler pour résoudre le « pourquoi » – la solution au problème humain que vous avez identifié.

Ne vous contentez pas de descriptions simples comme « femmes au Royaume-Uni » ou « génération Z ». Au-delà des données démographiques, pensez à leurs points de douleur et de passion, ainsi qu’à ce que vous savez de leurs comportements. Cela vous aidera non seulement dans l’activation, mais aussi dans la planification.

Trouver les perspectives créatives qui déclencheront votre idée

Les perspectives sont au cœur de toutes les démarches de planification. Il existe de nombreux modèles de planification qui décomposent les perspectives en différentes catégories. Cependant, il y a deux tâches essentielles à aborder ici :

  • D’abord, comprendre les perceptions susceptibles de révéler le « pourquoi » pour votre public.
  • Ensuite, comprendre la position unique que la marque ou l’organisation occupe.

Commençons par les perspectives sur le public cible. Il existe un vieux dicton qui dit qu’une perspective est comme un réfrigérateur : au moment où vous y regardez, une lumière s’allume. Tout comme la définition de votre problème, la perspective sera le fruit de la recherche et sera, en fin de compte, un acte créatif. Souvent, il découle de la juxtaposition de deux éléments issus de cette recherche qui semblent contradictoires.

Ou peut-être découvrirez-vous une simple vérité humaine non exprimée. Mais cela doit être quelque chose que vous pouvez formuler clairement, en une ou deux phrases, et qui semble intrinsèquement vrai et révélateur. Une fois que vous avez cela, vous savez que vous avez trouvé votre révélation.

Vous devez également, bien sûr, comprendre le rôle que la marque ou l’organisation jouera dans tout cela. Pour ce faire, vous devez poser les bonnes questions :

  • Quelle est votre proposition de valeur unique ?
  • Quelle est la chose que vous offrez au monde que personne d’autre n’offre ?
  • Comment pouvez-vous aider le client/le partie prenante à surmonter le problème humain que vous avez défini ?

Rédiger votre stratégie

Vous y êtes presque !

Il est temps de résumer la stratégie. Comment allez-vous utiliser les informations et perspectives que vous avez recueillies jusqu’ici pour résoudre le problème défini à l’étape initiale ? Il existe quelques façons courantes de formuler ces énoncés, mais peut-être la plus courante est celle du modèle GET/WHO/TO/BY :
Get [public cible] / Who [problème du consommateur] / To [réponse souhaitée] / By [un message/une action]

Vous connaissez déjà les premières parties. Les deux dernières doivent expliquer comment vous allez résoudre le problème humain à travers une action ou un message que la marque va réaliser ou fournir. Le « By » doit résoudre le « Who ». Notez que le « By » ne doit pas être une articulation de ce que vous ferez du point de vue des communications ou des médias – par exemple, ne l’utilisez pas pour dire que vous allez obtenir des mentions dans les médias ou lancer une campagne publicitaire. Ce sont des activités, pas des stratégies, et vous les aborderez à l’étape suivante.

Si vous cherchez des exemples de ce à quoi cela pourrait ressembler, nous vous recommandons un certain nombre de stratèges dans notre section « Ressources – Lectures complémentaires ». Vous trouverez ci-dessous un exemple rédigé par Julian Cole dans son article, « Comment utiliser le brief créatif GET/WHO/TO/BY » :

GET : Génération X, passionnés de musique
WHO : pensent que Spotify est une plateforme de streaming musical conçue pour la jeunesse
TO : Reconsidérer Spotify comme une bibliothèque musicale pour tous les auditeurs de musique, y compris eux
BY : Montrer que Spotify leur permet de se reconnecter à de bons moments, peu importe combien le monde a changé

Aligner objectifs et activités

Réfléchissez à QUELS objectifs mesurables guideront votre succès. Souvent, une marque ou une organisation arrive avec des objectifs déjà définis ; dans ce cas, votre tâche ici est de vérifier que la stratégie que vous avez développée et les activités que vous définirez ensuite contribueront à atteindre cet objectif.
Si vous n’avez pas reçu d’objectif – ou plus probablement, si l’objectif que vous avez n’est pas suffisamment précis – utilisez le Cadre d’Évaluation Intégré comme une occasion de préciser votre objectif et de vous assurer qu’il est SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel ou même SMARTER (Évalué/Éthique et Révisé/Reconnue). Un outil utile pour ce faire, le Smart Objective Builder pour les professionnels de la communication et des relations publiques, est disponible ici.

Il est ensuite temps de donner vie à votre idée. À travers les canaux payants, acquis, partagés et détenus – comment votre stratégie prendra-t-elle forme sur ces canaux ? Soyez aussi détaillé que possible. Réfléchissez à COMMENT vous pouvez atteindre vos objectifs avec les bonnes activités. Ensuite, réfléchissez à QUELLES mesures vous aurez besoin pour vous assurer que ces activités sont efficaces.

En résumé

Nous espérons que ce court guide vous aidera à améliorer votre processus de planification grâce au Cadre d’Évaluation Intégré.

Commencez par la fin du cadre – comprendre le problème humain que vous essayez de résoudre – puis parcourez vos publics cibles, vos perspectives, votre stratégie et enfin, votre activation. Et bien sûr, il serait dommage de ne pas développer également un plan utilisant le cadre pour ce que vous allez mesurer et comment vous allez le mesurer ! Prenez le temps de faire des recherches et soyez aussi précis que possible lorsque vous remplissez les sections de l’outil de planification du Cadre d’Évaluation Intégré.

Suivez ce processus et nous espérons voir encore plus de candidatures primées lors du prochain sommet AMEC !

DÉMARRER AVEC LA PLANIFICATION

« Si vous ne planifiez pas, vous planifiez d’échouer. » Peu de gens contesteront ces mots attribués à Benjamin Franklin. Avoir un plan et le suivre est généralement un bon conseil, quelle que soit l’entreprise. Pour atteindre un objectif, il est utile de commencer par identifier une destination claire, de tracer un itinéraire précis pour y arriver, et de définir ce que vous souhaitez qu’il se passe en chemin.

Cependant, dans le domaine des communications marketing, le processus de planification stratégique est trop souvent négligé, écourté, ou même complètement omis : les objectifs sont souvent vagues, les indicateurs de performance deviennent des réflexions secondaires, et les protocoles de mesure continus sont absents. Sans une certaine forme de planification en amont, notre focus se réduit souvent aux actions que nous entreprendrons, au lieu de nous concentrer sur les résultats que nous devrions générer.

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles la planification peut être négligée : nous pensons que cela prend trop de temps ou coûte trop d’argent, nous craignons que cela n’entrave le processus créatif, nous pensons que nous le faisons alors que ce n’est pas le cas, ou bien, dans la frénésie de notre industrie, nous oublions tout simplement.

Lorsque la planification est bien faite, elle améliore la qualité de notre travail. Elle élimine l’ambiguïté, apporte de la structure à des problèmes complexes, met en lumière les causes profondes et rend la voie à suivre plus claire. Elle garantit que nous maximisons notre temps, nos ressources, que nous évaluons correctement le succès et que nous optimisons les résultats en fonction des apprentissages.

Heureusement, AMEC a travaillé pour faciliter cela. Le Cadre d’Évaluation Intégré (IEF) n’est pas seulement un cadre de mesure. C’est aussi un outil qui peut nous aider dans la planification. Alors, par où commencer? Voici quelques conseils:

  1. Reconnaître ce que la planification n’est pas. La planification n’est pas l’accord sur le nombre de communiqués de presse, d’influenceurs, de propositions, d’événements ou d’autres éléments de contenu. Ces éléments sont importants, mais comme le précise l’IEF, ce sont des activités. Sans les autres étapes du processus — à savoir les objectifs et l’entrée (ou le « pourquoi ») — l’activité ne se traduit pas nécessairement par de la productivité. Bien que cela puisse être la partie la plus difficile, ne vous inquiétez pas ! Les conseils suivants vous aideront.
  2. Prévoir un budget pour cela. Prévoyez du temps pour la planification dans votre budget et obtenez les approbations nécessaires. Si tous les fonds du projet sont affectés à d’autres éléments, la planification est souvent considérée comme du temps administratif et peut être écartée. N’oubliez pas, cela n’a pas besoin d’être un investissement massif. Vous pouvez adapter l’ampleur en fonction des besoins spécifiques de la situation. Mais assurez-vous de prévoir du temps pour la stratégie pré-projet, les séances de brainstorming intra-projet et l’analyse post-projet. Nous savons que ce n’est pas toujours facile. Nous recommandons d’en discuter avec votre supérieur, manager ou client dès le début. Aidez-les à comprendre à quel point cela est crucial pour votre succès.
  3. Planifiez-le. Lorsque vous construisez votre calendrier, prévoyez du temps pour la planification et protégez-le dans les agendas de votre équipe.
  4. Impliquez les bonnes personnes. Assurez-vous que les voix les plus importantes soient présentes dès le début et que tout le monde connaisse les objectifs commerciaux globaux. Si vous êtes en agence, cela pourrait être lors de la lecture du RFP (demande de propositions) ou du SOW (cahier des charges). Si vous êtes en interne, cela pourrait être de la toute première réunion préparatoire. Dans tous les cas, la collaboration est essentielle. En faisant en sorte que tous les acteurs clés soient présents (cela peut inclure des personnes de la recherche, de la stratégie, de la création, des dirigeants, de l’équipe de marque, et du client), vous êtes plus susceptible de considérer le problème sous plusieurs angles, de poser les bonnes questions et de développer un plan avec moins de zones d’ombre.
  5. Prenez du recul. La planification consiste à prendre du temps pour poser les bonnes questions. Aucune réunion, même avec toutes les bonnes personnes dans la pièce, ne vous mettra sur la voie du succès si cet élément crucial manque. En tant que résolveurs de problèmes naturels, nous avons souvent hâte de commencer à imaginer des solutions. Nous voulons livrer une idée brillante ou une campagne créative. Mais nous ne pouvons pas trouver la bonne clé sans comprendre pleinement la serrure que nous devons ouvrir. Accordez-vous l’espace et le temps nécessaires pour réfléchir au problème avant de plonger dans les solutions. Il est essentiel de prendre du recul et de poser les bonnes questions. La colonne Considérations pour la Planification dans l’IEF fournit une excellente liste de questions pour démarrer.
  6. Alignez-vous. Autant que possible, assurez-vous que tout le monde soit sur la même longueur d’onde concernant le changement que vous souhaitez provoquer grâce à votre campagne, ce qui empêche déjà ce changement de se produire, et comment vous allez aider votre audience cible à surmonter ces obstacles. Lors de l’utilisation du cadre, cela inclura l’alignement sur des éléments tels que les objectifs commerciaux et de communication, les audiences cibles, et le problème central à résoudre — les deux premiers éléments de l’IEF. Les meilleures idées viennent de l’intersection de l’audience, du paysage et de la solution de la marque. Sans cet alignement, vous n’êtes qu’en train d’exécuter une tâche. Utilisez l’IEF pour créer un brief ou un document sur lequel toute l’équipe peut s’aligner et se référer au besoin.

Le temps, le budget, la confusion et même l’excitation peuvent être des ennemis de la planification si nous les laissons faire. Mais ils ne doivent pas l’être. Pour vous préparer au succès, soyez clair sur la valeur que vous souhaitez que la planification apporte à votre processus, prévoyez du temps et du budget pour cela, et alignez-vous avec les bonnes personnes pour répondre aux bonnes questions. Nous vous promettons qu’ajouter ne serait-ce qu’une de ces étapes à votre processus vous aidera.

SEGMENTER LES AUDIENCES : COMMENCER PAR LE « QUI », PAS PAR L’OBJECTIF

Pourquoi les audiences sont-elles si cruciales dans la planification ?

Comme vous pouvez le voir dans notre guide, Planifier avec le Cadre d’Évaluation Intégré, le « qui » derrière votre campagne apparaît à travers plusieurs étapes. Vous devez bien comprendre votre audience cible, non seulement pour choisir les bons canaux et tactiques qui résonneront avec elle, mais aussi pour développer la compréhension humaine qui guidera votre campagne ou programme. L’audience est également un point de blocage fréquent lors de la planification, notamment dans les communications où des approches plus larges ont été utilisées historiquement. Dans le monde axé sur les données d’aujourd’hui, nous pouvons être beaucoup plus réfléchis sur la façon de segmenter et de cibler. Ainsi, notre approche pour définir nos audiences doit être mise à jour en conséquence.

Votre audience n’est pas uniquement définie par ses caractéristiques démographiques. En utilisant uniquement des étiquettes telles que l’âge et le sexe, vous risquez de vous appuyer sur des stéréotypes et des hypothèses : le millénial amateur d’avocats, le boomer riche, l’homme sportif qui boit de la bière.

Cela ne signifie pas que les données démographiques n’ont pas de valeur. Votre audience peut avoir besoin de travailler dans un domaine spécifique, avoir un certain niveau de revenu disponible, ou être parent d’un jeune enfant pour être un véritable client ; mais ces éléments seuls ne la définissent pas.

Dans la plupart des cas, une fois que vous avez dépassé les données démographiques, le point de départ le plus efficace pour construire des audiences plus pertinentes consiste à identifier les segmentations psychographiques : attitudes, opinions et comportements. Ces derniers peuvent être particulièrement puissants car ils aident à affiner votre audience en fonction des choses qu’elles valorisent et de la manière dont elles perçoivent le monde. Votre audience millénaire peut aimer les avocats, mais qu’est-ce que vous savez d’autre qu’elle apprécie ? Sont-ils plus mal à l’aise de quitter la maison sans leur téléphone que sans leur portefeuille ? L’impact environnemental d’une marque est-il un facteur déterminant lors de l’achat ?

Une fois que vous avez cette définition détaillée de l’audience, vous ciblerez un groupe plus restreint, mais qui sera beaucoup plus susceptible de trouver votre marque et votre contenu pertinents. Vous pouvez également utiliser cette audience définie pour vos activations, afin de mieux comprendre les canaux qu’ils sont susceptibles de consommer et les types de contenu qui résonneront le plus.

C’est aussi un point de départ pour la prochaine étape de votre planification. Pensez plus profondément : pourquoi cette personne a-t-elle besoin de votre produit ou service ? Quel problème cela résout-il pour elle ? Quelles sont ses motivations et comment pouvez-vous y répondre ?

En suivant cette démarche, vous découvrirez que votre audience cible n’est pas un groupe homogène, mais se divise en plusieurs segments, chacun défini par ces aspects attitudinaux et comportementaux.

C’est à vous, en tant que planificateur, de définir où vous aurez le plus grand impact : où la position de la marque résonne le plus ? Identifiez ce segment (deux segments, au maximum) et concentrez-vous sur eux pendant les 12 prochains mois. Et parce que vous les connaissez en profondeur, vous économiserez du temps, de l’argent et vous créerez un impact plus fort avec votre travail.

Alors la prochaine fois que vous voyez une audience définie uniquement par ses données démographiques, demandez-vous pourquoi, demandez-vous encore pourquoi, et encore une fois. C’est là que se cache l’or.

L’IMPORTANCE DES OBJECTIFS SMART(ER)

Les objectifs SMART sont essentiels à tout ce que nous faisons dans la mesure et l’évaluation, mais même les praticiens les plus expérimentés en suivi et évaluation ou les professionnels de la communication et des relations publiques (PR) peuvent avoir du mal à rédiger des objectifs SMART, voire SMARTER.

Pour être clair, les objectifs SMART existent depuis 40 ans, depuis l’article de George Doran, Arthur Miller et James Cunningham, “There’s a S.M.A.R.T. way to write management goals and objectives”, publié en 1981. Pourtant, même aujourd’hui, les objectifs SMART restent une source de confusion, de peur ou d’évitement pour de nombreux professionnels de la communication et des relations publiques.

En quatre décennies, leur signification est restée globalement la même, tandis que leur importance en tant qu’ancrage pour une stratégie efficace a grandi. Les bases des objectifs SMART sont les suivantes :

  • Spécifique : viser une zone spécifique d’amélioration.
  • Mesurable : quantifier, ou au moins suggérer, un indicateur de progrès.
  • Atteignable : spécifier qui sera chargé de l’accomplir.
  • Réaliste : définir quels résultats peuvent raisonnablement être obtenus avec les ressources disponibles.
  • Temporellement défini : préciser quand le résultat peut être atteint.

D’autres définitions courantes incluent :

  • S : simple, sensible, significatif
  • M : significatif, motivant
  • A : convenu (Agreed)
  • R : raisonnable, doté des ressources nécessaires, basé sur des résultats (Reasonable, Resourced, Result-based)
  • T : basé sur le temps, limité dans le temps, sensible au temps ou aux coûts (Time-based, Time-limited, Time-sensitive)

Pour être encore plus SMARTER, deux critères supplémentaires ont été ajoutés :

  • Évalué : évaluer la mesure dans laquelle l’objectif a été atteint. Le « E » représente aussi des objectifs « éthiques » alignés avec vos valeurs personnelles ou organisationnelles, ainsi que des méthodes valides de collecte et d’analyse de données.
  • Révisé : réfléchir et ajuster votre approche ou comportement pour atteindre votre objectif. Le « R » peut aussi être adapté pour signifier « enregistré » (Recorded), « récompensé » (Rewarded) ou « reconnu » (Recognised).

Les objectifs significatifs, raisonnables et quantifiables sont au cœur de la valeur des relations publiques, selon l’Institut des Relations Publiques. Leur « pourquoi » pour définir des objectifs mesurables de relations publiques est convaincant et inclut :

  • Lier l’objectif de RP à l’objectif commercial
  • Créer des programmes réussis
  • Stimuler la performance et l’efficacité
  • Créer une structure pour la hiérarchisation
  • Faciliter la satisfaction des attentes
  • Réduire les litiges

Lorsqu’il s’agit d’évaluer efficacement une campagne de communication, une stratégie ou un programme, les objectifs SMARTER sont l’endroit idéal pour commencer et le cadre intégré d’évaluation de l’AMEC soutient cette approche.

Et, lorsqu’il s’agit de planification, le cadre fonctionne également très bien pour aider à concevoir vos objectifs de communication en commençant par la fin et en réfléchissant à la raison sous-jacente de votre plan ou stratégie.

Une technique astucieuse pour comprendre le problème à résoudre ou l’opportunité à saisir est l’analyse des “5 pourquoi”. En répétant la question “pourquoi ?” après l’énoncé initial du problème ou de l’opportunité, chaque réponse forme la base de la prochaine question, conduisant à une compréhension plus profonde de la cause racine.

Avec ces informations et une clarté sur votre objectif et vos audiences, réfléchissez ensuite à ce que vous allez mesurer. Il existe quatre formes de mesure des RP. Rappelons-les :

  • Les retombées : ce que vous produisez et ce qui est reçu par les audiences cibles. Les sorties prennent souvent la forme de couverture médiatique, événements spéciaux, supports de communication, site web et autres canaux.
  • Les réactions : ce que les audiences font de vos communications. Elles sont à court terme et se concentrent sur les réponses initiales de vos audiences en termes d’attention, de sensibilisation, de compréhension, d’intérêt, d’engagement et de considération. Les réceptions sont obtenues à la suite des retombées.
  • Les résultats : les effets de vos communications sur les audiences. Ce sont des effets à plus long terme, reconnus largement sous forme de changement d’attitude, de satisfaction, de confiance, de préférence, d’intention et de défense de la marque. Les résultats sont obtenus à la suite des réactions.
  • Les impacts : les résultats causés, en tout ou en partie, par vos communications. Ce sont des effets qui contribuent directement aux objectifs de l’organisation. Ils sont liés aux effets produits par les retombées, réceptions, et résultats.

Il n’est pas surprenant que les objectifs de communication prennent de nombreuses formes différentes, ce qui explique pourquoi ils peuvent être difficiles à rédiger. Cependant, les étapes sont en réalité assez simples et peuvent être définies en répondant aux questions suivantes :

  • Quoi : déterminer la retombée, le résultat ou l’impact souhaités
  • Qui : spécifier une ou plusieurs audiences cibles
  • Combien : expliquer dans quelle mesure le critère doit changer
  • Quand : décider du délai dans lequel l’objectif doit être atteint

Il existe plusieurs approches et manières d’expliquer comment rédiger des objectifs SMARTER. Voici quelques structures de phrases pour définir des objectifs :

  • [Qui] fera [quoi], entraînant [mesure], d’ici [quand].
  • D’ici [quand], [qui] fera [quoi], entraînant [mesure].
  • D’ici [quand], [mesure – incluant qui et quoi].
  • [Mesure – incluant qui et quoi] d’ici [quand].

EXEMPLES

Retombée :

  • Développer une fiche de travail informative pour permettre l’utilisation du cadre intégré d’évaluation AMEC comme outil de planification par les membres et les professionnels de la communication, en lien avec le sommet virtuel de l’AMEC en mai 2021.

Réaction :

  • Sensibiliser tous les membres de l’AMEC à l’usage du cadre intégré d’évaluation AMEC comme outil de planification d’ici le 31 décembre 2021.

Résultat :

  • Renforcer la confiance de tous les membres de l’AMEC dans leur capacité à utiliser le cadre intégré d’évaluation AMEC comme outil de planification d’ici le 31 décembre 2022.

Impact organisationel :

  • Amplifier la réputation de l’AMEC en tant que leader mondial de la mesure et de l’évaluation de la communication (selon l’évaluation des membres de l’AMEC) d’ici le 31 décembre 2022.

Des objectifs de communication clairement définis sont l’outil le plus efficace pour chaque communicant afin de prouver notre valeur – en apportant une focalisation, de la motivation, et en favorisant la performance et la responsabilité.

Pour adopter une approche SMARTER dans la conception de votre prochaine campagne, plan de communication ou stratégie, apprenez-en davantage en lisant « Planification avec le Cadre d’Évaluation Intégré d’AMEC » et essayez l’outil de création d’objectifs SMART pour les communicants.

OBJECTIFS DE COMMUNICATION MAL ORIENTÉS

Si vous ne pouvez pas le mesurer, ce n’est pas un objectif. Voici quelques objectifs courants mal orientés et comment les transformer en objectifs significatifs :

1. Devenir un leader d’opinion en « innovation »

Comment mesurer le concept flou de devenir un « leader d’opinion » ? À court terme, il est nécessaire de toucher un certain pourcentage de votre public cible, ou plus que l’année précédente, avec les bons messages, par exemple :

Atteindre XX % du public cible avec au moins deux messages clés sur l’innovation au cours des trois prochains mois.

Si vous réalisez des actions sur les réseaux sociaux, vous pouvez également mesurer l’engagement positif autour des publications pertinentes, par exemple :

  • Augmentation de XX % de l’engagement positif sur les publications liées à l’innovation au cours des trois prochains mois.

Et aussi la recherche, combien de personnes recherchent votre marque en lien avec l’innovation ?

  • Augmentation de XX % du volume de recherches de votre marque en lien avec l’innovation.

Mais, surtout, vous devez mesurer le changement de perception à long terme. Demandez à un échantillon représentatif de votre public ce qu’ils pensent de votre marque. Cherchez les réponses en lien avec l’« innovation », obtenez votre point de référence, puis décidez d’une augmentation réalisable de ce chiffre lors de la répétition de l’enquête, par exemple :
• Augmentation de XX % des mentions de « l’innovation » dans l’enquête sur la perception de la marque au cours des six prochains mois.

  1. Améliorer la réputation

Un autre concept flou, celui de la réputation d’une entreprise : comment la mesurer ? Il existe de nombreuses façons de le faire, mais trois domaines clés de la réputation sont :

  • Confiance : Votre public fait-il confiance à votre marque ?
    • Perception : Quelles caractéristiques et attributs associent-ils à votre marque ?
    • Recommandation/plaidoyer : Quelle est la probabilité qu’ils vous recommandent ? (Généralement mesurée par le « Net Promoter Score » – score du promoteur net)

Peut-être qu’un seul de ces facteurs est clé, peut-être tous, ou même d’autres aspects de la réputation qui doivent être pris en compte. L’important est que la « réputation » doit être décomposée en concepts distincts et mesurables. Des concepts qui, en réalité, ne peuvent être mesurés qu’en demandant à un échantillon représentatif de votre public cible.

  1. Stimuler les ventes

À moins que votre campagne n’inclue du marketing de performance, les relations publiques ne devraient pas être liées au nombre de ventes à court terme. Oui, il est important de savoir que c’est l’objectif final à inclure dans les objectifs organisationnels, mais la manière dont cela se traduit dans vos objectifs de communication est différente.

Le rôle des relations publiques est de développer la disponibilité mentale (ou la saillance de marque). En d’autres termes, s’assurer que votre public cible pense à votre marque en premier au moment de l’achat. Mais cela n’est pas seulement le rôle des relations publiques, c’est aussi un objectif marketing, donc il est important d’aligner vos objectifs pour prouver que vous atteignez les bonnes personnes avec les bons messages en priorité :

  • Atteindre XX fois le public cible avec en moyenne deux messages clés.

Ensuite, prouvez que ces messages ont un impact, en interrogeant un échantillon représentatif de votre public sur :

  • Notoriété de la marque (assistée et non assistée) : Votre public se souvient-il de votre marque sans être incité ? Et lorsqu’il est incité ?
  • Disponibilité mentale : Votre marque lui vient-elle à l’esprit au moment de l’achat ? Et dans quels contextes ? (par exemple, une collation saine, une collation pratique, une collation savoureuse)
  1. Créer du buzz/de la résonance

Qu’est-ce que le buzz ? Quelque chose que l’on ressent ? Une atmosphère d’excitation ?

Oui, mais comment mesurer cela ?

Le buzz ou la résonance suggère que vous lancez une grande campagne. Dans ce cas, vous voudrez réaliser des enquêtes avant et après la campagne sur certains des concepts évoqués ci-dessus. La notoriété de la marque assistée ou non assistée, la considération de la marque, la préférence et la disponibilité mentale seront les effets les plus importants (et à long terme) du « buzz ».

Moins importants mais intéressants pour établir une référence sur le « buzz », vous pouvez inclure des questions mesurant le bouche-à-oreille autour de votre marque avant et après la campagne également.

De plus, à court terme, vous pourriez également établir des repères et mesurer :

  • Part de voix positive parmi les médias cibles
    • Conversation de marque sur les réseaux sociaux (publications, sentiment, engagement)
    • Part de voix positive sur les réseaux sociaux (par rapport à un concurrent ou un sujet spécifique)
    • Recherches de marque
    • Trafic web

Des augmentations significatives dans ces domaines pourraient qualifier cela de « buzz ».

Mais rappelez-vous, les éléments qui comptent vraiment sont les résultats des enquêtes auprès de votre public, en particulier la disponibilité mentale, ou si vous avez observé une augmentation significative des ventes. Sinon, vous avez peut-être créé du « buzz », mais ses effets n’ont pas perduré de manière significative.

  1. Augmenter le ROI (Retour sur investissement)

À traiter avec une extrême prudence. L’utilisation courante du ROI (retour sur investissement) consiste à comparer le montant dépensé pour la campagne avec la somme d’argent qui en résulte, généralement en mesurant ce retour juste après la fin de la campagne.

Et c’est là le problème. La communication est une activité à long terme, qui change la réputation, le comportement et — quand l’objectif est les ventes — qui garantit que le public cible pense à votre marque en premier au moment de l’achat (ce que l’on appelle la « saillance de la marque » ou « disponibilité mentale »). Il est donc incorrect de mesurer une campagne de communication avec un instrument aussi brutal que le ROI.

Pour citer Jim Macnamara :
« Être perçu comme un bon citoyen corporatif et responsable sur le plan environnemental est désormais reconnu comme un élément vital pour qu’une entreprise obtienne et conserve la « permission d’opérer » dans les sociétés pluralistes modernes. »

Ce qui rend la réputation un élément très important à gérer.

De même, la disponibilité mentale a été prouvée comme ayant un lien direct avec l’augmentation de la rentabilité d’une marque par des experts en marketing, comme Byron Sharp de l’Ehrenberg-Bass Institute.

Et, un peu plus loin, nos collègues de l’Institute of Practitioners in Advertising (IPA) ont trouvé une corrélation négative entre les campagnes axées sur le ROI à court terme (ou « retour sur l’investissement marketing » [ROMI] comme utilisé ci-dessous) et la croissance réelle des bénéfices d’une marque.

Le ROI a-t-il vraiment sa place ?

Si vous réalisez des actions de marketing de performance parallèlement à vos communications (par exemple, la publicité payante sur les moteurs de recherche ou les publicités sur les réseaux sociaux axées sur la conversion), elles devraient avoir leurs propres objectifs de ROI. De même, au niveau marketing, vous pouvez mesurer la sensibilité au prix au fil du temps : combien votre public est-il prêt à payer pour votre produit/service ?

Mais l’ironie, c’est que pour obtenir un bon retour sur investissement en communication (ou en marketing dans son ensemble), vous ne devez pas utiliser le ROI.

Le ROI est une métrique financière, un instrument aussi brutal ne reflète pas la valeur des communications ; au contraire, pensez à la perception de la marque, à la réputation, à la disponibilité mentale. Elles sont toutes prouvées pour générer une plus grande rentabilité que le simple ROI, donc vous rendrez service à votre équipe et à votre entreprise en changeant ces attitudes internes.

En conclusion…

Lorsque vous mesurez quoi que ce soit, vos objectifs doivent être SMART (un acronyme, et non pas moi qui crie « smart »). C’est un processus simple à suivre, et vous en avez peut-être déjà entendu parler, mais il est trop souvent ignoré. Changeons cela. Vous pouvez lire tout sur la manière de devenir SMART, ou même SMART(ER) dans la prochaine section…

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